Đổi mới không phải là một nghệ thuật, mà là một quá trình tiếp nhận đầu vào từ việc giám sát và phân tích môi trường của một tổ chức.
ISO 9004:2009 cung cấp một phương pháp tiếp cận theo quá trình và có hệ thống để thực hiện đổi mới trong phạm vi hệ thống quản lý chất lượng.
Cách tiếp cận này có thể giúp tổ chức đổi mới hiệu quả hơn.

Không thể đánh giá thấp vai trò của đổi mới đối với sự thành công của một tổ chức. ISO 9004:2009 - Quản lý hướng tới sự thành công bền vững của tổ chức xác định lại vai trò của cải tiến và đổi mới trong một hệ thống quản lý chất lượng (HQLCL) qua kết nối với các quá trình về quản lý tri thức, thông tin, công nghệ và học hỏi.

Tiêu chuẩn ISO 9004:2009 là một phương pháp tiếp cận quá trình đổi mới và cải tiến, nhưng quan trọng là phải phân biệt sự khác nhau giữa đổi mới và cải tiến, nắm bắt được các nguồn lực chính và phương pháp đổi mới. Tiêu chuẩn này xác định đổi mới là một quá trình, đo lường nó và kết hợp các quá trình đổi mới vào trong hệ thống quản lý.

Đổi mới và thực thi

Một tổ chức cần phải hiệu quả trong đổi mới và thực thi để có được sự thành công liên tiếp. Ở đây cũng cần phải có sự cân bằng giữa hai khái niệm mà chúng dường như mâu thuẫn với nhau.

Ý tưởng của thực thi đề cập đến tính hiệu quả, có thể dự đoán và tính nhất quán. Nó hướng vào việc đáp ứng các yêu cầu về chất lượng, những cam kết về tiến độ và chi phí.

Trong khi đó đổi mới là tính sáng tạo, phát minh, phát triển các sản phẩm mới, làm cho các sản phẩm hiện có hấp dẫn với khách hàng và đáp ứng được yêu cầu đa dạng của khách hàng. Đổi mới cũng có nghĩa là tổ chức tốt việc phát triển sản phẩm, các quá trình sản xuất và chuỗi cung ứng để phân phối ra thị trường các sản phẩm có mức độ cao hơn về hiệu quả, tốc độ và chất lượng.

Về bản chất, việc thực thi phải phòng ngừa được sai lỗi và không khuyết tật, phải tuân thủ theo các phương pháp đã được chứng minh. Để đảm bảo các bước thực thi được nhất quán và không sai lỗi, các bước công việc cần phải rõ ràng, được lập thành tài liệu và đo lường. Các sai lỗi được nhận biết trong quá trình thực hiện trong quá khứ phải được phân tích, và các hành động phòng ngừa sự tái diễn phải được thực hiện.

Phân tích nguyên nhân gốc rễ, kiểm soát quá trình bằng thống kê và mô tả quá trình là những công cụ thường được sử dụng nhất để hỗ trợ hoạt động thực thi hiệu quả. Trong khi đó, bản chất của đổi mới là sự tìm kiếm, thăm dò và tạo ra các sai lỗi. Bộ công cụ sử dụng cho đổi mới gồm phương pháp huy động trí não, nghiên cứu mô hình và thử nghiệm.

"Trong đổi mới luôn luôn có một phần là các thất bại, đặc biệt là trong ngành công nghiệp dược phẩm" Howard Rosen, nguyên Chủ tịch Tập đoàn Thuốc và Dược phẩm Alza, ở Mountain View, CA, nói trên tạp chí Fortune vào năm 2003. "Cái mà bạn muốn làm là thất bại nhanh và rẻ."

Như trên đã đề cập, ở đây dường như không có sự chồng chéo giữa mục đích của đổi mới và thực thi hoặc giữa các cách tiếp cận để đạt được những mục đích này. Một câu hỏi mà nhiều công ty đưa ra trong hoàn cảnh phải đối mặt với tình hình cạnh tranh gia tăng và môi trường kinh kế không ổn định là: "Hiệu quả mang lại như thế nào khi chúng ta tổ chức và cân bằng giữa đổi mới và thực thi trong khi phần lớn các trường hợp sự phối hợp giữa chúng không hơn gì là dầu với nước?"

Để trả lời cho câu hỏi này, hãy cùng xem xét các cách tiếp cận phổ biến nhất được sử dụng để đưa ra các ý tưởng đổi mới.

Bên trong, bên ngoài và các nguồn bên ngoài

Ý tưởng sáng tạo có thể được mua dưới hình thức giấy phép, hợp đồng và thỏa thuận khác với bên thứ ba hoặc được tạo ra trong chính tổ chức. Một số công ty, ví dụ như Microsoft và Google, đầu tư đáng kể vào hoạt động Nghiên cứu và Phát triển - chiếm khoảng 15-18% doanh thu của họ. Họ tin tưởng rằng tạo ra các ý tưởng nội bộ giúp cho họ những việc sau:

Duy trì việc kiểm soát kỹ thuật chặt chẽ hơn các sản phẩm và quá trình của họ.
Xác định được sự ưu tiên cho các thay đổi và cải tiến cho phù hợp.
Lựa chọn được thời gian thích hợp cho việc thực hiện các ý tưởng.

Quá trình đổi mới nội bộ có thể sử dụng các ý tưởng từ các thành viên trong công ty - từ một số nhỏ những người nghiên cứu cho đến cả nhóm người trong toàn công ty. Ý tưởng cải tiến cũng có thể thu thập được từ các bên liên quan như khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và người sử dụng sản phẩm cuối cùng.

Nói chung, nhóm lớn hơn thì yêu cầu về trình độ và thời gian để nghiên cứu ít hơn (Hình 1).

Hình 1 - Thời gian dành cho Đổi mới
Mối tương quan giữa nhóm nghiên cứu với thời gian
và trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân

Con số ở cột 1 ấn tượng với ý tưởng “Số đông” được đưa ra bởi Jeff Howe vào năm 2006. “Số đông” là cách thu hút tham gia của một nhóm lớn công chúng có liên quan, bao gồm cả khách hàng, trong các quá trình cải tiến dựa chủ yếu vào sự hợp tác qua mạng.

Ví dụ các Công ty sử dụng các công cụ trực tuyến để tiếp nhận các ý tưởng cải tiến, như BMW Virtual Innovation Agency, My Starbucks Idea, Dell’s IdeaStorm, Shell’s GameChanger and Procter & Gamble’s Connect + Develop.

Google Products Idea được Google được đưa ra vào tháng 01/2009. Khoảng 20 tháng sau, cổng thông tin điện tử này đã thu thập hơn 14.000 ý tưởng từ gần 44.000 người chỉ cho một sản phẩm: Điện thoại di động Google.

Dự án nghiên cứu NASA’s Stardust@Home huy động hàng nghìn tình nguyện viên từ khắp nơi trên thế giới hợp tác trong việc tìm kiếm những mảnh vụn của các vì sao nguyên sơ đã rơi xuống Trái đất.

Thay cho quá trình thực hiện kéo dài hàng năm, hợp tác điện tử đã đẩy nhanh quá trình đổi mới chỉ thực hiện trong vài tháng. Procter & Gamble tuyên bố hơn 50% cải tiến sản phẩm của mình liên quan đến sự hợp tác chủ yếu từ đối tác bên ngoài.

Cột 2 trong hình 1 thể hiện một nhóm nhỏ hơn với trình độ cao hơn từ những người thuộc nhóm nghiên cứu và phát triển, bao gồm các kỹ sư, quản lý sản phẩm và người thiết kế của công ty và các đối tác hoặc nhà cung cấp của công ty.

IBM là một ví dụ tốt về việc sử dụng phần mềm làm nền tảng cho sự hợp tác để đổi mới. Từ năm 2006, IBM sử dụng phần mềm Đổi mới Jam - thực hiện những buổi huy động trí não trực tuyến trong nội bộ. Đến năm 2010, nó đã giúp tạo ra ý tưởng đổi mới cho 10 công việc kinh doanh mới của IBM.

Việc nghiên cứu và phát triển do các kỹ sư thực hiện yêu cầu phải có thêm thời gian, một số công ty hàng đầu đã dành 20% thời gian làm việc của các kỹ sư cho hoạt động này. Ví dụ, một ngày trong một tuần, các kỹ sư của Google tập trung vào việc nghiên cứu để phát triển các ý tưởng của họ. Nó được biết đến như là nguyên tắc 20%, và nó giúp các sản phẩm của Google phát triển thành công như Google News, Điện toán đám mây Google, RechargeIT and AdSense.

Cột 3 trong hình 1 mô tả hầu hết các nguồn ý tưởng cải tiến truyền thống đều xuất phát từ các nhà khoa học và các nhà nghiên cứu. Những người này tập trung 100% thời gian làm việc của họ vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Microsoft Research là một trong những ví dụ tốt nhất của cách tiếp cận này. Công ty đã thuê hơn 800 nhà nghiên cứu, trong đó có cả các nhà khoa học tốt nhất trên thế giới làm việc trong các lĩnh vực khác nhau trên toàn cầu. Các lĩnh vực nghiên cứu cho các nhiệm vụ thiết thực như là tăng cường mã hóa thông tin để dùng cho các các khu vực cơ bản của ngành trí tuệ nhân tạo.

Với các ví dụ trên, các tập đoàn hàng đầu chứng minh rằng không cần phải bỏ công để kết hợp đổi mới với quá trình thực thi. Đổi mới có thể được tạo ra từ các hoạt động nghiên cứu (Microsoft Research), trong phần thời gian dành cho nghiên cứu của các kỹ sư (nguyên tắc 20% của Google) hoặc thông qua các hoạt động hợp tác đại chúng (NASA’s Stardust@Home).

Đổi mới trong hệ thống

Sau khi xem xét các yếu tố đầu vào chính yếu cho quá trình đổi mới, bước tiếp theo là xem xét vai trò của sự đổi mới trong một hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL). Tiêu chuẩn ISO 9004:2009 là một trong những tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên hướng dẫn cho quá trình đổi mới và là một trong những tiêu chuẩn đầu tiên áp dụng đổi mới cho HTQLCL.

ISO 9004:2009 đưa ra các hướng dẫn trong việc thực hiện phương pháp tiếp cận theo quá trình một cách có hệ thốngđể đổi mới. Cách tiếp cận này có sự khác biệt đáng kể với cách truyền thống trong đó đổi mới là kết quả của việc thu thập các sáng tạo các nhân.

Các quá trình đổi mới, nghiên cứu và phát triển được kết nối với các quá trình tạo sản phẩm, được thể hiện ở điều 7 của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu. Trong tiêu chuẩn mới ISO 9004:2009 đưa ra một ứng dụng rộng lớn hơn của cải tiến và đổi mới, không chỉ cho sản phẩm mà còn cho cả công nghệ, quá trình, hệ thống quản lý và cấu trúc của một tổ chức.

Ở phiên bản trước ISO 9004:2000 hướng vào việc thúc đẩy, khuyến khích và hỗ trợ cho sự sáng tạo và cải tiến từ con người. Tuy nhiên, ở tiêu chuẩn ISO 9004:2009, các điều khoản của nó có sự kết nối quá trình đổi mới với các quá trình kinh doanh khác trong tổ chức, được thể hiện ở hình 2.

Hình 2 – Quá trình đổi mới được kết nối với
các quá trình khác trong ISO 9004:2009

Khi đổi mới được xem như là một quá trình trong hệ thống, nó sử dụng các yếu tố đầu vào được thu thập từ việc theo dõi môi trường bên ngoài và tạo ra các kết quả được duy trì trong hệ thống quản lý tri thức, thông tin và công nghệ.

Đổi mới, cải tiến và học hỏi

ISO 9004:2009 cho thấy đổi mới - cũng như là việc cải tiến và học hỏi - đều dựa trên việc phân tích thông tin và dữ liệu. Các quá trình đổi mới, cải tiến và học hỏi luôn đan xen vào nhau.

Học hỏi là việc thu thập, lưu trữ thông tin, dữ liệu để dùng tham khảo trong tương lai. Cải tiến là việc sử dụng thực tế các thông tin và dữ liệu để đưa ra những giải pháp tốt hơn. Đổi mới là bước tiến xa hơn trong việc sử dụng thông tin và dữ liệu để đưa ra các giải pháp mới.

Như nêu trong điều 9.1 của ISO 9004:2009, cải tiến được áp dụng cho một cái gì đó tồn tại (ví dụ như các sản phẩm và quá trình hiện tại) trong khi đổi mới là phát triển một cái gì đó mới (ví dụ sản phẩm và quá trình mới). Trong một số trường hợp, khó có thể phân biệt rõ ràng các kết quả của cải tiến và đổi mới.

Ví dụ khi liên tục bổ sung các tính năng và chức năng mới vào một sản phẩm, rất khó để xác định một điểm mà tại đó sản phẩm được cải tiến trở thành một sản phẩm mới. Tương tự trong tình huống cải tiến các quy trình, phương pháp, tài liệu và các vấn đề khác cũng như vậy.

Cải tiến theo cách truyền thống được chia làm 2 loại:

Cải tiến từng bước nhỏ.
Cải tiến đột phá.

Phạm vi cải tiến luôn nằm trong mô hình hiện tại. Các giải pháp cải tiến nhỏ có thể rõ ràng (ví dụ đánh mã mầu để phòng ngừa sai lỗi của con người). Cải tiến đột phá có thể phải yêu cầu thu thập và phân tích dữ liệu (ví dụ quá trình tái cấu trúc để loại bỏ các hoạt động lãng phí và dư thừa).

Đổi mới có thể xem xét như là bước tiếp theo sau khi cải tiến và có thể chia ra làm 3 loại:

Đổi mới gia tăng (ví dụ một phiên bản mới của phần mềm được với các chức năng được nâng cấp);
Đổi mới căn bản (ví dụ điện thoại màn hình cảm ứng không hoàn toàn thay thế các điện thoại bàn phím, nhưng hấp dẫn đối với một phân đoạn lớn của thị trường);
Đổi mới phá vỡ (ví dụ truyền hình cáp đã làm cho ăng ten của TV không sử dụng).

Phạm vi của đổi mới là nằm ngoài mô hình hiện tại và mục tiêu nhắm vào sản phẩm, các giải pháp và chức năng mới. Đổi mới thường yêu cầu khối lượng lớn về dữ liệu và ứng dụng kiến thức khoa học.

Bảng 1 - So sánh Đổi mới và Cải tiến

Cái gì?

Đổi mới

Cải tiến

Ở đâu?

Thời gian theo kế hoạch chuẩn bị trước

Quá trình liên tục

Ai?

Nguồn nhân lực chuyên môn

Mọi người trong tổ chức

Như thế nào?

Nghiên cứu và đánh giá rủi ro

Công cụ chất lượng và phương pháp

Ở đâu?

Các quá trình và khu vực được lựa chọn

Tất cả các quá trình và khu vực

Tại sao?

Để đạt được lợi thế cạnh tranh

Để tránh mất mát

Bảng 1 chỉ ra sự khác nhau giữa cách tiếp cận trong lập kế hoạch và quản lý các quá trình cải tiến và đổi mới. Bảng 1 cũng cho thấy việc triển khai các quá trình đổi mới là hoàn toàn khác so với việc triển khai các quá trình cải tiến, ít nhất nó yêu cầu:

Các nguồn lực được phân bổ cho hoạt động đổi mới (ví dụ nguyên tắc 20% của Google).
Các công cụ để nghiên cứu và phân tích (ví dụ hợp tác qua mạng của chương trình IBM Innovation Jam).
Xác định các vấn đề ưu tiên tại các khu vực/lĩnh vực điểm (danh sách các dự án của Microsoft Research).

Xác định và đo lường

Cũng giống như các quá trình khác trong một hệ thống kinh doanh, các quá trình đổi mới được kết nối với các quá trình khác và mong đợi sẽ hỗ trợ mạnh trong việc phòng ngừa sai lỗi và dự báo. Với suy nghĩ đó, các thông tin đáng tin cậy được xem xét khi hoạch định và quản lý quá trình nghiên cứu, phát triển và đổi mới:

Sơ đồ quá trình:Ý tưởng sáng tạo không thể nằm ngoài bối cảnh môi trường của tổ chức. Đổi mới nên được định hướng bởi môi trường của tổ chức và các thay đổi hiện tại của tổ chức - đặc biệt là dự kiến thay đổi. Ví dụ, đổi mới cần phải được tương ứng với sự thay đổi thói quen của của người tiêu dùng, các mong đợi của xã hội và các xu hướng công nghệ sắp tới.

Theo dõi, phân tích và học hỏi không chỉ giúp xác định các xu hướng và thiết lập những các ưu tiên cho quá trình đổi mới, mà chúng còn giúp học được các bài học kinh nghiệm và những thực hành tốt nhất để có thể truyền cảm hứng cho các giải pháp đổi mới.

Tổ chức học hỏi, nêu trong ISO 9004:2009, là “việc thu thập thông tin từ các nguồn và sự kiện trong và ngoài tổ chức, bao gồm cả thành công và thất bại, và thông hiểu chúng thông qua phân tích kỹ lưỡng”.14

Kết quả của các quá trình cải tiến và đổi mới cần được bảo vệ và duy trì thông qua ứng dụng các quá trình quản lý tri thức và thông tin.

Quá trình đổi mới, trong nhiều trường hợp, bao gồm:

Tìm một ứng dụng cho một giải pháp mới và thực hành tốt để chúng trở thành sẵn có.
Tạo ra các giải pháp phòng ngừa sai lỗi dựa trên thông tin kinh nghiệm học hỏi.
Lựa chọn các giải pháp tương tự sẵn có cho vấn đề cần phải được giải quyết.

Hình 3 - Ví dụ đầu vào, đầu ra và các bước của quá trình đổi mới.

Ví dụ Dòng chảy quá trình của
các hoạt động đổi mới

Đo lường sự đổi mới: Quá trình đổi mới – cũng như các quá trình khác – cần phải được đo lường và giám sát. Một vài nguồn thông tin có thể giúp tạo ra các tiêu chí có ý nghĩa để ứng dụng cho quá trình này:

Mục Đổi mới năng lực cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế Thế giới. Từ năm 2005, diễn đàn Kinh tế Thế giới đã cung cấp những phân tích khả năng cạnh tranh bằng cách sử dụng Chỉ số Năng lực cạnh tranh Toàn cầu (GCI), và phát hành các kết quả phân tích trong Báo cáo Năng lực cạnh tranh Toàn cầu hàng năm.

GCI dựa trên 12 yếu tố về cạnh tranh để đưa ra khả năng cạnh tranh quốc gia trên cơ sở kinh tế vi mô và vĩ mô. Một trong những yếu tố đó là đổi mới, và nó bao gồm một tập hợp các tiêu chí có thể áp dụng không chỉ cho nền kinh tế quốc dân mà cho cả các doanh nghiệp.

Bảng 2 – Các tiêu chí cạnh tranh trong yếu tố đổ mới

Tiêu chí

Câu hỏi chính

Mức điểm (1 đến 7)

Năng lực đổi mới

Công ty bạn có được công nghệ thế nào?

1 = Hoàn toàn từ nhượng quyền

7 = Hoàn toàn từ việc nghiên cứu

Chất lượng nghiên cứu

Bạn đánh giá chất lượng nghiên cứu như thế nào?

1 = Rất kém

7 = Tốt nhất theo lĩnh vực của mình

Chi phí cho nghiên cứu và phát triển

Công ty bạn chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đến mức độ nào?

1 = Không có chi phí cho nghiên cứu và phát triển

7 = Dành nhiều chi phí

Hợp tác với các trường đại học

Công ty bạn hợp tác với các trường Đại học trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đến mức độ nào?

1 = Không có sự hợp tác nào

7 = Hợp tác toàn diện

Sự sẵn có các nhà khoa học và kỹ sư

Các nhà khoa học và kỹ sư trong Công ty bạn sẵn có đến mức độ nào?

1 = Không có nhà khoa học và kỹ sư

7 = Nhiều

Các sáng chế

Công ty bạn có bao nhiêu sở hữu trí tuệ về tiện ích ?

1 = Không

7 = Có mục tiêu hoặc dữ liệu để so sánh

(Nguồn từ Báo cáo Năng lực cạnh tranh Toàn cầu năm 2009 - 2010, Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2009)

Bảng 2 tóm tắt các tiêu chí đổi mới chính phù hợp với mọi loại hình tổ chức. Các tiêu chí này có thể giúp đánh giá khả năng đổi mới của một tổ chức, cũng như là tìm ra những khoảng cách và cơ hội để tăng cường khả năng này.

Giải thưởng Đổi mới Bền vững trên Diễn đàn Toàn cầu. Tập hợp các số liệu áp dụng cho các quá trình đổi mới và kết quả được xác định trong các tiêu chí của Giải thưởng Toàn cầu, một sáng kiến đã được thực hiện của Diễn đàn Toàn cầu.

Giải thưởng này được trao cho một số lĩnh vực, bao gồm cả đổi mới bền vững. Đánh giá tính đổi mới bền vững của một tổ chức dựa trên sáu tiêu chí được liệt kê trong Bảng 3. Tiêu chí đổi mới bền vững tập trung vào đảm bảo các kết quả đầu ra của quá trình đổi mới tập trung được vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.

Bảng 3 - Tiêu chí Giải thưởng toàn cầu cho đổi mới bền vững

Quan trọng

Đây là một đổi mới lớn?

Thịnh vượng

Nó có hiệu quả kinh tế?

Con người

Nó có khả thi đối với xã hội?

Hành tinh

Nó có khả thi đối với sinh thái?

Vĩnh viễn

Nó có khả năng tái tạo vĩnh viễn?

Nguyên tắc

Nó có phù hợp với đạo đức?

(Nguồn www.globeaward.org/about-globe-award)

Tiếp cận theo hệ thống

Đổi mới không phải là nghệ thuật, mà là một quá trình tiếp nhận đầu vào từ việc theo dõi và phân tích môi trường của tổ chức. Các quá trình đổi mới được kết nối với việc học hỏi, cải tiến liên tục và các quá trình khác trong QMS.

Các quá trình đổi mới nội bộ có thể sử dụng các ý tưởng xuất phát từ những nhóm người khác nhau trong tổ chức, như nhóm nhỏ những người nghiên cứu đến sự đóng góp của mọi người trong toàn công ty. Ý tưởng đổi mới cũng xuất phát từ các bên quan tâm ở bên ngoài công ty như khách hàng, đối tác, nhà cung cấp và người sử dụng cuối cùng.

ISO 9004:2009 là một tiêu chuẩn quốc tế hướng dẫn một cách tiếp cận có hệ thống dựa vào quá trình để đổi mới trong phạm vi HTQLCL. Tiêu chuẩn này bao trùm các yếu tố đổi mới và học hỏi, cùng với các quá trình cải tiến liên tục, như là các yếu tố chính của sự phát triển liên tục của tổ chức.

Sự khác nhau giữa cải tiến và đổi mới khó nhận biết. ISO 9004:2009 gợi ý những ứng dụng rộng rãi của cải tiến và đổi mới, không chỉ ở sản phẩm mà còn ở công nghệ, quá trình, hệ thống quản lý, thể chế và cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp.

Quá trình đổi mới có thể được hỗ trợ bởi một vài công cụ giúp tạo lập, xác nhận và lựa chọn các ý tưởng đổi mới, và chuẩn bị đưa các ý tưởng này vào triển khai. Có nhiều nguồn thông tin có thể giúp đưa ra các tiêu chí có ý nghĩa để đo lường quá trình đổi mới, như Giải thưởng Đổi mới Bền vững và Đổi mới Năng lực cạnh tranh.

Để liên tục thành công, tổ chức cần nhận thức rằng đổi mới không phải là một điều huyền bí, mà cần làm chủ nó, tổ chức phải chủ động thu thập các thông tin mới liên tục, ứng dụng nó nhanh chóng để tạo ra các ý tưởng mới, nắm bắt ý tưởng, chọn ra ý tưởng tốt nhất dựa trên nhu cầu khách hàng và các vấn đề ưu tiên.

Để thực sự làm chủ được đổi mới, tổ chức cần phải tận dụng lợi thế của công nghệ thông tin mới và các công cụ phân tích để làm cho quá trình này nhanh chóng, tin cậy, có thể lặp lại và tác động mạnh mẽ./.

Tác giả: Natalia Scriabina
Biên dịch: Nguyễn Thị Thu Huệ
Trung tâm Năng suất Việt Nam
Theo ASQ: Quality Progress số tháng 6/2011